第11章 让他人积极效力的心理策

　　让他人积极效力的心理策略略向对方表示钦佩向对方表示钦佩当伍特将军的汽车驶来之时，一位士兵正与其女友并肩漫步，他没有向长官敬礼，而是假装没看见，蹲下身去系鞋带。他对自己的长官失礼了。

　　这事发生在1917年秋季，这名士兵是波士顿兵营中两万多个受训士兵中的一员。伍特将军的责任就是把这些刚进军营的新兵训练成精兵良将。

　　伍特会严厉地责备这个懒散而愚蠢的兵吗?不会。伍特有着自己独特的带兵方法。后来，几乎每个人都知道这个故事了。

　　海奇唐说：“伍特停下来，把那个士兵叫到面前说：‘你看见我了吗?”’

　　“那士兵尴尬地小声说：‘看见了，长官。’

　　“将军接着说：‘为了不向我敬礼，你故意装作系鞋带的样子，是不是?’

　　“士兵只好承认。

　　“伍特说：‘现在，我要告诉你，如果我是你的话，我一定会对我的女友说：‘等下，看我怎么让这个老头儿给我敬个礼的!’知道吗?，

　　“那士兵敬了一个礼，尴尬地说：‘是的，长官。’

　　“将军极其严肃地回礼之后，就驱车前行了。”

　　为了让这些尚不成气的野小子懂得当兵的荣耀，伍特将军用了一个许多人都不太注重的方法。他让士兵把自己当成笑柄，他清楚地告诉他，为了让这“老头儿”给他回礼，他可以先敬个礼。

　　与任何大人物一样，伍特成功地让他的士兵们欢迎他，因为将军能让他们感觉自己是很重要的。

　　有人问他手下的一个参谋：“伍特为何会如此受士兵们拥戴呢?”

　　参谋回答：“我可以告诉你，那是因为，就算你站在最后一排，他也会认为你在部队里是不可缺少的。”

　　无论你是不是行政人员，你都得和一些必须听命于我们的人打交道。

　　也许，我们都曾注意过，当我们为他们所从事的工作鼓励他们，让他们为之骄傲时，他们会显现出多么大的兴趣!

　　效率工作制的创始人泰勒就常让他的下属们相信，他们做的事情是最重要的，对整个大局的发展有着非凡的意义。

　　夫克兰告诉我们：“只要你能让一个人敬仰你，你也表示十分钦佩他的某些才能，你就可以轻而易举地指挥他。”

　　一个雇员说，西部电力公司经理伯隆能让人感觉他对他们的期望是多么殷切，他们所做的一切是多么重要。

　　有一次，联名管理专家对制止罢工者查尔斯·吴特华谈起一个主管，他说，一开始，那个主管简直不知道怎样才能纠正一个严重的错误。后来，他用了一个简单而巧妙的方法就取得成效，即让每个与之有关的雇员都感受到自己对于解决这个问题是十分重要的。

[NextPage]　　他是一家纸厂的经理，他的产品中水分过多，为此他苦恼极了。

　　吴特华说：“他用了各种方法，想找出原因加以补救，可都没有任何效果。后来，他给每个雇员发了一张普通的表格，让他们把隔日所出纸张混合物中的成分检验结果写下来，竟马上有了改进的方法。”

　　这件事包含着重大的意义：本来，这位主管是可以不必告诉他的雇员他自己的事的，可他决心试一试，竟然得到了那么好的回报。

　　登莱·雷素是汤普森公司的总经理，他总是用自己发明的办法来让年轻的雇员为自己的工作而自豪。他对把自己的雇员介绍给名人的事十分热心。当本书的作者之一还是一名幼稚的打字员时，被雷素先生介绍给那些与公司有交往的名人，他当时内心无比激动，直至今日他还能清晰地回忆起来。

　　丹尼尔·古亨汗是铜矿大王。他甚至能让办公室的行政人员也有自尊自重的意识。他说：“在整个组织之中，办公室人员应该与其他成员一样受到同等的尊重。如果一个工作人员来给你送信、报纸，或者因为其他事情来到你身边，你绝不能让他在一边干等着，因为他和我一样，时间都是很宝贵的。”最能迷惑人的头衔最能迷惑人的头衔斯坦梅茨是通用电气公司的怪人，在他做行政主管时，就几乎不对自己不抱任何希望了。

　　几年来，他所管理的事务越来越糟，简直让人疯狂。

　　他到底能做些什么呢?斯坦梅茨的能量是无法估计的，他的感觉也十分敏锐。

　　这时，管理人员运用了一些奇妙的驭人策略。

　　他们称斯坦梅茨为最高法院。

　　一位高级职员对另一位职员说：“斯坦梅茨所极力维护的是一个科学的最高法院的形象。”

　　对于斯坦梅茨来说，这只是人们对他的非正式的尊称罢了，他真正的头衔是通用电气公司的顾问兼工程师。事实上，“最高法院”只是对他正在从事的工作的另一种称呼罢了。

　　在电气史上，斯坦梅茨都很顺利地连续创造了许多奇迹。同时，审计部没有他也照样可以运行。于是，公司的管理人员便运用赐给他人头衔的方法很容易地就解决了他们的难题。

　　几乎没有人能够真正抗拒这种公开的赞誉。这种头衔能够让许多人激动不已，刺激他们更努力地工作，也能赢得他们的忠诚。

　　赛谬尔·冈伯斯是50个不同行业的工会倡导人，美国劳工协会的缔造者。在他刚开始开展工作时，感到特别难。工人基本上都是毫无组织的，当时，他既缺少钱财，又急需外界源源不断的帮助。

[NextPage]　　一天，他忽然想山一个计划，创立一个“民间委任状”，主要是授予那些愿意组织工会的人的一个荣誉称号。他以这种方式在一年中委任了80个人，从此以后，美国劳工协会的会员数目开始急剧攀升。

　　很少有人如拿破仑一般清楚头衔的价值，也很少有人能比他更懂得人是多么迫切地想得到这种极具诱惑的东西。

　　为了能让他新创的帝位在那些拥戴者的维持下永远不倒，他毫不吝惜地创设和封赐了许多崇高的头衔和荣誉。他制定了一种荣誉和勋章，并马上将1500多个十字勋章授予他的臣民；他重新起用法兰西陆军上将的官衔，还给18位将官都封赐了这一官衔；他还授予优秀的士兵以“大军”的光荣称号。

　　尽管头衔是虚的，但它们的功效却非同小可。当芝加哥律师埃默里·斯托尔斯要求进入内阁时，大总统阿瑟感到十分为难。因为这位律师是一位不可轻慢的实权政治家，但同时，又不能让他担当重任。于是，阿瑟便给了他一个“外交考察专员”的头衔，虽然这个位置十分尊贵，其实却是个虚职。斯托尔斯就这样顶着这个光荣的头衔扬扬自得地到欧洲观光去了。

　　来自美国的哈雷·哥登·塞尔弗里曾经做过杂工。后来，他成了英国最大的一家商店的老板。在激发他的那些英籍推销员的忠心时，他常常把他们称作“公司的一员”，而不是按照当地的规矩叫他们“推销员”。当他对他人提及此事时说：“这种方法可以让他们对工作更感兴趣，效果是十分显著的。”

　　纽瓦克的路易斯·班伯格创建的著名商店里的员了都互相尊称对方为“同事”，他们从来都不使用“雇员”这个词。

　　许多实业界的风云人物都为他们那些最能干的下属建立了许多头衔。

　　正因为如此，什瓦普创立了“伯利恒钢铁公司钻石十字勋章”，像威廉大帝授予德军铁十字勋章一样，将它们分别授予那些于公司贡献十分巨大的助理们。伯利恒钢铁公司几乎有1m多人都获得过这个勋章。人们都认为这个勋章是业绩优异的象征。长期以来，许多公司成员做梦都想得到它，拥有此勋章的人则以此为荣。

　　适时地探望员工适时地探望员工42街和百老汇路的拐角处站着一位纽约电话公司的职员。他看到街中的一个洞里面突然钻出一位衣冠楚楚的人。这就是贝尔电话的主人——伯奇·福勒克。

　　福勒克因为公司的事务在这个寒冷的冬夜，在他从剧院回家的路上，钻进了这个地洞。

　　他的公司遇到危险了吗?他有一个十分难解的难题吗?不，都不是。

　　他只是想起了两个正在那个洞里紧张工作的接线丁人而已。忽然间，他决定私下里探访他们一次，跟他们闲聊几句。

　　后来，人们称福勒克为“10万人的好友”。密歇根·贝尔电话公司是美国电话事业杰出的先锋，而他正是公司的总经理。

　　这个钻地洞的故事只是福克勒许多故事中的一个，他很乐于做这种心血来潮式的意外之举。

[NextPage]　　他经常会十分和善地去看望他的属下，以表示他对他们的工作十分重视。

　　差不多所有优秀的管理人员都会运用这个方法，只是有所不同不相而已。在不损伤下属的尊严和不让人感觉到刻意为之的前提下，他们会毫无保留地表示出他们对下属的关切之情。

　　比如，约翰·沃尔梅克会天天在他那规模巨大的商店里巡视。他总是停下来和公司的各层人员唠一会儿家常，问问他们的家人，打听一些他们的家事，有时，还会在私事或公事上劝告他们两句。

　　忽视下属足对待下属最危险的方式。一个经常被忽略的人会逐渐觉得他们的工作并不重要。无形之中，他们自身也就严重受挫，接下来他们就很可能丧失对工作的兴趣。几乎所有人只有在感觉到被人看重的时候，才能做出优异的业绩。

　　如果一个老板能经常探望他的下属，并让他们以为那是一种很愉悦的事，那么，他就确实懂得有效地驾驭他人了。

　　但是，我们应牢记一点：如果一名普通工人感觉你的探望是一件好事，但对一位薪金较高的部门主任来说，就未必如此了。有时，他们会觉得你在试探他们，或是故意让他们难堪。如果要避免发生这类事，就一定要注意：每个人的见解是不同的。只有让人愉悦的接触才能取得理想的效果。

　　时至今日，本书的那位作者还能回忆起他刚在广告公司上班时，老板就探访了他几次。

　　那位老板就是杨·雅阁。一直到现在，他都是广告界杰出的领袖。在他40岁时，他辞掉了那些繁忙的工作，去当汤普森公司的荣誉副总。

[NextPage]　　杨‘雅阁和福勒克一样，也喜欢对下属作一些非正式的友好的探访。

　　他经常会一脸红光地去他们办公室小坐，随便和他们聊几句，问一些轻松的问题，或者提出一些有益于生活的小建议。公司的许多职员都十分喜欢他的这种探望，公司的工作也焕然一新，职员们满怀热诚地丁作着。

　　威廉·哈德曾以此评价胡佛：那些为他的无数企业卖力工作的人已经不是他的下属，而是他的朋友了。

　　拿自己“开涮”拿自己“开涮”在某种情形之下，我们常常要面临如何拉近人与人之间距离的问题。这种特定情况是：我们面对陌生人，或是向熟人介绍自己的新想法。

　　有一种处理策略对我们有很大的益处，可我们都经常忽略它。而许多聪明人则常常能够利用这个策略，以获得显著的效果。

　　威尔逊初当新泽西州州长时，一次，他参加“纽约南社”举行的一次午宴，别人介绍他是“未来的美国大总统”。自然，对他来说，这是一种抬举。

　　讲了几句开场白后，威尔逊说：“我感觉自己在某个方面与别人给我讲的一个故事中的人物特别像。我的一位朋友与一些人去加拿大钓鱼，其中的一位先生想尝尝名叫‘松鼠’的威士忌酒。据说，只要喝上了这种酒，就会壮着胆子去爬树，这也是‘松鼠’酒之所以被称为‘松鼠’的原因，他真是勇敢啊!

　　“这位先生喝醉了，在和别人一起坐火车时弄错了方向，原本他应该去北边，谁知他却上了南下的火车。

　　“他的伙伴想把他弄回家去，就给那列往南的火车上的管理员打电报说：‘请把那个叫约翰逊的送到往北的火车上来吧，他喝多了。’

　　“列车管理员马上回了电报：‘请告诉我他们的处所，车里有3个人，他们既不清楚自己的姓名，也不知道自己的目的地在哪里。’

　　“我的确是知道我叫什么的，可我不能像你们主席一样，确实知道哪里才是我的目的地。”听众听了哄堂大笑。接着，威尔逊讲了一个他擅长的有意思的故事。

　　听众十分兴奋，心中十分愉快。威尔逊征服了他们。

　　然而，当时在座发笑的人也许没有几个人真正知道自己有了什么变化。

　　人们认为值得一笑和能让人开怀大笑的笑话都是说笑话的人在拿自己打趣。

　　可威尔逊不仅要让听众们笑一下，事实上他是用一个最有力的方法来赢得了人们对他的支持，消除了原有的隔阂。他牺牲了“自我”，提高了他人的“自我”。

　　每当胜利者在接触人时，就进行自嘲或自批，这种事多常见9日!人们可以从中得到充分的愉悦，至少在当时，他们有一种比他更优越的感觉。

[NextPage]　　华盛顿的道斯副总统有一种能吸引群众的本领。他运用了各种策略，努力扩张自己的权力，把原本只是一种象征性的工作变成了一个十分重要的职务。他所运用的策略之一就是“经常在演说时讲一些他遇到的无数的笑话”。

　　有一天，菲斯克牧师意外地发现，听众们对他那天的布道显现出前所未有的诚恳，连他自己都感到十分奇怪。后来，他在一次布道中发现，当他开始在无意中说牧师们“装模作样”，致使很多人都不想去教堂，或者神圣的文字“未必总是真实”，或者牧师们总是喊“宗教的口头禅”十分起劲，但实质上并没有什么进步，这样下去实在是很危险的事等类似的话时，观众的反应总是特别好。

　　这位聪明的牧师正是以这种有意批评自己的态度抓住了观众。

　　同样，著名的黑人领袖华盛顿因为体味出人们对他的反感，便开始“牺牲自己的种族，讲了个偷鸡的故事”，结果获得了意想不到的成功。

　　珀欣将军也是一样，当他在墨西哥边疆花了大量时间都一无所获时，一位穿红衣服的哨兵在众多新闻记者面前看了他一眼，说：“将军，据我所知??人们已经包围了我们的村庄。”他却愉快地跟着别人大笑起来。

　　诺斯凯是美国航务局前任主席，也是一位广告商，有上百万的家产。

　　一次，他恭维对他有敌意的理事会说：“各位，我是一个广告员，一名犹太人，因此，你们得好好照顾我才行。”

　　赫金斯是一位优秀的执行官，后来他当了芝加哥大学的校长，当时他才30岁。可他在第一次向报纸公开发表自己的谈话时，却告诉人们要留意他的两大缺点：第一，作为一个30岁的人，他的学识太浅薄；第二，在许多地方，他都要依赖他的助手(代理校长)。这些话帮了他不少忙，在他开始自己新事业的路途上，由此克服了许多危险和困难。

　　平庸的人几乎不会用这种强有力的策略。他们只知道在哪儿显示自己有多伟大，或是有多聪明能干，然后嘲笑身边的人。

　　于是，像我们说过的那样，一位真正的大人物的目光是很高远的。他以控制他人、扩展自己的影响力为目的。而自己谦虚地退居幕后，让他人大步向前则是他们的方法之一。

　　一次，一位有名的商店经理马克诺希南说，男人和女人都只是“长大了的小孩”而已。这句话切实地道出了做领袖的要旨。在任何时候，一位大人物都不会只关注自己的感觉，他们看待众人就像在看长大的孩子一样，他关心他带给人们的是什么样的感觉。

　　自嘲或者自我批评是培养领袖风范的最有效方法，它不仅能赢得人们的友谊，还能化解仇怨。

　　牺牲自己的虚荣心牺牲自己的虚荣心这个故事仍未陈旧。一位商店经理接到了手下一位推销员写的极具侮辱性的信。

　　推销员在这封信里认为，经理一无是处，他对他的印象很恶劣，也不觉得自己应该尊敬经理。他希望他下台，让副经理取代他的职务。总而言之，这是一封措辞十分严厉、让人大吃一惊的信。

[NextPage]　　可真正令人惊奇的并非这封信，而是经理对这封信的态度。

　　这位经理就是贝克，后来他成了《考利欧周刊》的发行人。那位和推销员很亲近的助手叫巴腾。

　　原本，这封信不是寄给贝克，而是寄给巴腾的。而且，那位推销员也没想让贝克亲眼去看这封信。可是，贝克总和巴腾互拆商业信件，当这封信寄来时，恰好巴腾不在。

　　在读了这封充满挑衅的信后，他就拿着信跑到老板纳勃的办公室里。

　　纳勃是《考利欧周刊》的老总，还拥有许多其他产业。

　　贝克对纳勃说：“你看，我做经理做得多出色啊!带出了一个这么好的副手，连我手下的推销员都认为他比我强。”

　　贝克在看到这封信竟然没有丝毫的嫉妒和恼怒之情，他只为他那能干的副手而感到自豪。

　　就这样，贝克把一地碎砖变成了花球。鼎鼎有名的人物总会这样做。

　　他们手下常有在智慧和能力上都胜过他们的人，他们就是用这个秘诀来拉拢和驾驭那些人才。

　　平庸的人根本就不会明白这个道理。他们常会嫉妒能干的下属，事实上，这也是因为人们没有看重他。总而言之，他一定要特别看重自己，希望自始至终他都是所有工作的主体。但是，真正的领袖人物往往视野开阔，不在乎一时的虚荣，而只珍重结果。

　　比如说，卡内基在说起他的成功之时，总是把功劳让给周围的人，他认为他身边的人要比他聪明许多。

　　林肯在选择内阁成员之时，不仅对那些意志坚定、难于控制的人有着浓厚的兴趣，就是那些一向鄙视他的人，他也会量才使用。我们来看两个例子。陆军司令史丹顿是继卡梅仑之后的一员名将，他经常侮辱林肯为“原始的大猩猩”，并说是由于林肯管理无方，才造成了布尔仑的灾难。还有，林肯最得力的财政大臣柴斯起初也很讨厌林肯，他还曾背地里反对过他。

　　无论他人对他什么感觉，林肯自己总能兼容那些能够担当重任的人。

　　同时，他对自己的弱点是很清楚的，他所重用的人都是能够克制他的弱点的人。

　　平庸的人不仅不能容忍那些不易操纵的人，他甚至不愿让权力从自己手中分离出去，还总是抱怨没有一个真正能用得上的助手。也许，他说的一部分是对的。可事实上，他并不需要那些人才。他永远看不清自己，以为世界上只有他才能把事情做好。无论他是否能看清自己，实际上，他已经把“自我”提高到了一个至高无上的境界。

　　如今，人们认为，正是因为德皇威廉二世在全盛时期不想让他人与之竞争，才导致了德国在马尔纳一役甚至在世界大战中的失败。因为，大战之初他所任用的都是能对他俯首帖耳的人，他的参谋部就是最好的例证，这是十分明显的事。现在，我们知道莫奇因为缺乏勇气而没能坚持充分实施参谋总部原拟的进攻计划。也许，实施这个计划立刻就能取得胜利。这个计划就是：在关键时刻，把进攻阿尔萨斯、洛林的左翼德军抽调出来，加强右翼力量，直接攻打防守巴黎的法军。

[NextPage]　　与威廉二世这个不幸的孙子相反的是，威廉一世多年来都能与气焰嚣张的宰相俾斯麦和平共处，因为他知道俾斯麦聪明，只有他能统一普鲁士与分裂的德国，使之成为世界上的强国。

　　当明尼波利斯西北国家银行主席戴克谈起人们成功和失败的原因时，发表了如下有趣的言论：“我们知道??一名成功的商人身边总会有很多有着坚强意志的人。如果这位商人怕这些人危及到他而没有努力重用这些人做助手的话，那么，他就没有资格成为一名商业领袖。仅凭一群只知逢迎的人去发展商业是不可能的。因此，在一个蒸蒸日上的组织里，应由一些位置较低的人去作出一些重要的决议。如果不是这样，建设一个健全而伟大的商业就是一则笑谈。”

　　因为真正的领袖有追求事业的热情，所以他们能够轻易牺牲自己的虚荣心。只有这样，他才能在身边发掘人才以及有能力和肯帮忙的朋友。

　　我们知道，那些勉强出名的人不愿意和比他地位更高的人在一起。他们宁可鄙视他人，也不愿意恭维他人。有时，他们也愿意让他人“看到”他和声名正隆的人在一起。可他的心腹朋友都是在地位上低于他，因而他能给予他们一些小惠的人。所以，那些真正能帮助他的人其实是与他绝缘的。

　　马克西姆是著名的发明家和工艺家。他是这样概括上述思想的：

　　“人们只是想从他人那里得到赞扬和友爱而已。然而，人行于世，应该抛开他人的赞扬，让人们伸出友爱之手。这是因为：只要是接受他人的赞扬，并为此而陶醉不已，就会遭人嫉妒。嫉妒是仇恨之源。”归功于他人归功于他人

　　什瓦普曾说：“只有那些能把机会让给他人的人才能称得上是伟大的商人。有很多商人因为只顾着个人的利益和荣耀，所以不能建立伟大的事业。”

　　有一次，洛克菲勒在立法委作证时，就将其个人成功的原因归功于其他人。

　　卡内基说：“如果事必躬亲，将所有荣誉归于自己，那么这种人怎么能成就伟大的事业呢?”

　　著名铁路建筑家哈里曼对许多工程都有着杰出贡献，正是因为他，整个加利福尼亚大峡谷才在洪水的攻击下得以保全。后来，凯南这样写道：

　　“如果有人问哈里曼，那是谁控制了科罗拉多河，并使大峡谷转危为安，他肯定会说：‘是伦道夫、科罗、欣特、克拉克，还有所有的同事。’可这几位先生都曾公开表示，正是因为他们的领袖有着百折不挠的决心，才使得他们永远有工作的动力。”

　　我们应该知道，真正的大人物未必要时时追名逐利，他应该尽可能地让他人有赢得名利的机会，至少他应与他人共享这种名利，这就是他赢得部下的支持与拥戴的最好的办法。

　　事实上，这种策略是很常见的，可人们往往却忽略了它!还有一些人因为不能抗拒名利的诱惑而牺牲手下的利益。

　[NextPage]　著名的圣路易斯城执行官威尔金森就提到过这种明显的例证。他对斯

　　图尔特说：“现在，我想起了以前的一位执行官，他总能在开理事会时提出一些新意见。对这些意见，他十分自负，还会为了我能采纳这些意见而不懈地努力奋斗。因为这些意见多数都很中肯实用，所以，我们也采用了许多。他便因此到处制造舆论，好像所有的功劳都是他自己的。

　　“可是，随后我就发现，其实，这些意见几乎都是他从下属那儿得来的，而他从未为他的下属表达过什么。在知道事实的真相后，好些下属十分愤怒。本来，他管辖的部门的纪律很好，就是因为这件事，那个部门被弄得一团糟。

　　“相反，如果这个执行官对我们说：‘昨天，比尔·琼斯提出了一个建议，我觉得特别好。现在，我就向大家汇报一下，请大会审议。我的下属能为公司发展提出这么好的建议，我为此而感到骄傲，能有这样的下属是我的莫大荣幸。’这样就能做到皆大欢喜。”

　　这位执行官过于“自我膨胀”，从而导致了自己的失败。有些人建立了十分严密的组织，最终取得了成功。无论他担任何职，我们都能看到与那位执行官大不相同的结果。

　　米切尔是《生命》周刊的创立人和发行人。一次，马森讲起他的这位领袖时说：“他根本没有虚荣心。他的鼓励让公司上下都能感觉到自身的重要性，而他总是在幕后指挥着一切。结果，在米切尔去世之后，公司上下都以为这家刊物能继续办下去。在他在世时，人们都没有感觉到，实际上，是他一人独立支撑刊物的运作的。

　　“我还记得，一次，他对我们的一个广告员说，不仅广告部十分重要，就连这名广告员也是肩担重任的。后来，我表示了自己不同的看法，我认为，如果编辑目标不固定，广告就几乎为零。米切尔却说，从广告员的角度来说，他确实是十分伟大的，我们应该让他有一种骄傲的感觉。”

　　有时，一名领袖竟然会让他人担当领导的头衔，这是因为，他可以用这种办法去弥补自身的一种局限。比如，英国政治家迪斯雷利将做总理时，就推举了他人担任党的领袖。其实，他才是党的真正的领袖，但他却谨慎地做着任何事，甘做此人的助手，直到他逝世。他明白，他不如他人能更让公众欢迎。

　　一名真正的领袖不但要敬重他的部下，而且，当自己的部下犯了错误时，还应该主动替部下承受谴责。

　　南北战争时联邦统帅李将军是世人公认的军事将领中的佼佼者。也许，没有人更能像他一样感化自己的部下，使之对自己忠诚不渝。军事批评家们认为，李将军有一种特殊的品格，即他敢于公开地将所有失败都揽到自己身上，这是他的部下对他如此忠诚的主要原因。

　　但是，正像英国的一位名将说的那样，任何人也没有像李将军那样有可以推罪他人的好机会。比如，在维吉利的早期战争中，他的部将不能按照他的命令在适当的时机发起进攻，以致失去了取胜的良机。但李将军总是绝口不提此事，他在写给总统戴维斯的信中说：“如果当时没有下雨，我想我们一定会取胜。”可是，他却在私下里承受着公众狂风疾雨一样的责难。

　　在贝尔伦的第二次大战中，朗斯特利德违背了李将军要求他进攻的命令，拖延了一整天，胜利就在眼前白白地溜走了。可是，统帅居然在整整一天里都没有训斥过他。

　　在盖茨堡时，朗斯特利德又违背了李将军的命令，两次都不肯发动进攻，使得战役失败。可李将军却对自己的部下和总统戴维斯说：“都是我的错，我应当承担所有失败的责任，军队没有错，我个人的错误不可原谅。”

　　后来，打败李将军的格兰特也是用这一策略来对待他的部下的。事实证明，没有比这种策略更高明、更有效的了。他的部下道奇记载道：“他让旁人去享受自己应得的尊崇和名望。所有在他手下任职的人都知道这一点。当我还很年轻时，他就交给我许多比我的资历多得多的权力。格兰特将军总是为我所做的或正在努力做的事而鼓励我。如果我失败了，他就将罪过揽在身上；如果我胜利了，他就想办法让我升职。他像注意军士们的动作一样，时刻关注军队的士气，如果士气消沉，他就及时采取措施，好像他能让全国人都关注军队的士气一样。”

　　作为一名领袖，都对部下抱有一定的希望。当他领导他们时，他像一名宽容的长辈一样护着他们，保护他们不受委屈。无论是什么性质的事情，他都能担起所有的责任。在他眼里，他们就是他“正在成长的孩子”。

　　他把荣耀推给他人．也就是这样，他为自己赢得了荣耀，他牺牲了自己的虚荣心，所以，人们对他万分忠诚。

　　在讲起格兰特时，卡内基说：“在战场上，他永远以颂扬自己的部下为乐事。每当提起自己的手下时，他就像一名父亲提起自己的孩子一样。”